品质即价值

发布机构:hgx   发布日期:2021-02-05   修改日期: 2021-02-05   浏览次数:199   字体显示:

导读

如何彰显品质的价值,品质部门如何行动?

我们一再强调,品质等于价值,品质部门自然应该成为客户与价值的整合者。

 

十几年前,我曾经在飞机上读到一篇“平衡记分卡”为什么在中国实施失败的调查报告。

 

当时可是 BSC 在中国如日中天的时候。

 

该报告调研分析了 160 余家已经实施过 BSC 的企业。

 

我特别注意到:

 

各个企业基本上都是财务部门和 HR 部门在主导项目,而那些宣称实施“成功的”企业,也只是把它变成了一个大财务项目或者帮其实施管理会计项目而已。


其实道理并不复杂。

 

财务人员也好,HR人员也罢,都是不太懂业务的职能部门,因此,难以平衡企业的整体利益。

 

而让我不理解的是,为什么大家不用另外一支队伍,这支队伍既懂业务,又懂客户,又懂供应商——他们就是品质团队。

 

如果由他们来推进BSC,必然既“平衡”而又有效。

 

因为从理论上来讲,当年罗伯特•卡普兰教授(Robert D. Kaplan)就是从管理会计的角度入手,要求财务部门不仅要满足财务数据的准确性和一致性,报表的可靠性,而且要一步一步的上升,要成为整个的财务管理的系统负责,当然,最终是要让财务明白,所做的一切工作就是为管理决策使用的。

 

因此,要站在这样的高度去鸟瞰整个组织,去构建基于财务的战略管理系统图。

 

无独有偶,克劳士比先生当年也是如此,不仅一步步推动质量人员把注意力从仅仅锁定在产品的一致性和可靠性上,升级转移到整个公司的运营系统上,而且还要一步一步上升,从战略的高度和整个组织“两个端到端”管理的广度尤其是业务流程及其要求的深度,去帮助管理层思考与决策。

 

这才真正是一个大的系统和一个大的平衡。

 

所以,平衡计分卡更应该是一个大家经常挂在口头上的“大质量计分卡”,必然包含客户的、供应商的、员工自身的品质以及整个组织的经营管理品质。

 

克劳土比先生的魅力就在于他能够知行合一。

 

我在《质量无神》一书中曾经说过,当他从马丁公司来到了ITT公司组约总部之后,发现自己原来被放在一个火山口上炙烤。

 

因为创始人哈罗德・吉宁(Harold Geneen)先生是一位注册会计师,他的管理风格非常简单,那就是任何一个人都可以自由发挥,唱歌,跳舞,喊口号,都可以,但是一到月底,他就要让你“告诉我你的绩效”,他只看报表。

 

换句话讲,他要求所有的管理成效都必须体现在财务报表之中。

 

那个时候还没有笔记本电脑和智能手机,他每到任何一个地方开会,都提着几大箱的财务报表。

 

尤其是在听取汇报时,他就会用鹰一样的眼睛盯着汇报者,询问一些关键的问题。

 

往往被询问者,总是心慌意乱,手心出汗。

 

于是,摆在克劳士比先生面前最大的问题,就是如何能够用财务报表把质量管起来

 

他便使用“四项基本原则”之中PONC的概念,以及源于老友费根堡姆先生的“质量成本”的系统架构,在ITT建立起质量价值的衡量系统,并有效地管理起整个集团的质量。

 

有关具体做法我会在后面的章节里结合案例加以阐述。

 

正是得益于克劳士比先生的这种概念及其实践,克劳士比学院的系统架构和方法论与传统的质量管理大相径庭。

 

众所周知,无论是QCC(品管圈)、SPC(统计过程控制)、TQC(全面质量控制或全面质量管理),还是TQM(全面质量管理),基本上都是围绕着质量的非价值的和非财务的方面做了大量的活动,大家情绪饱满,热情高涨。

 

只是最后钱花了很多,并没有解决真正的问题,没有产生实际的、可持续的效果。

 

这就让很多的组织对于质量管理也就变得兴趣缺乏,甚至有一种挫败感。

 

而克劳士比的方法论就让他们看到了一种持续的可能性,尤其让质量组织倍受鼓舞的是,他们看到了彰显自身价值和大显身手的机会。

 

船务部黄军阳/转载零缺陷

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